然而,客户的反馈往往都是负面的

简介: 然而,客户的反馈往往都是负面的,这样也容易造成工程师对于产品产生一定偏见。

上次我们聊了聊,工程师如何转变成为一个优秀的管理者;这次我们聊聊不懂技术的管理者如何同工程师谈需求。

”很多管理者,在和工程师谈需求时,都费尽唇舌的想要解释清楚自己的想法,却总是被工程师以“这个实现不了”为理由拒绝。

如果再尝试沟通,一个“乱改需求”的帽子就扣到了头上。

你看见过的程序员往往是:聪明,知识面广。

(不会穿衣搭配)现在,让我站在一个(曾经的)程序员的角度上,来谈一谈工程师的个人喜好:热爱解决问题强大的逻辑性注重理论知识一、热爱解决问题工程师最开心的时候,莫过于解决了一个实际问题所带来的成就感。

工程师希望能够从“看的见,摸得着”的事物中获得成就感,比如一台电机,一个软件,一组生产线。

让工程师来“测试发电机运行是否良好”,他们肯定会很开心。

而让工程师来“做空一个股票”,他们一定不乐意。

而这种不确定性,就是工程师最讨厌的部分。

当然,常年累月的“解决问题”,也带给了工程师另外一个特点,强大的逻辑性。

二、强大的逻辑性有个关于程序员的笑话:一天,妻子跟程序员丈夫说:“你去菜场买两斤苹果,如果你看见了烧饼,就买一个回来”。

工程师的逻辑性强,是大家的一个共识。

这是很多工程师的优点,也是他们一个很大的阻碍。

你如果和工程师辩论,他们的逻辑都自成一体。

工程师平时的工作,又强化了他们对于事物逻辑性的追求:我们很难想象,一个随机分布的程序,或者一个随意装配的机械,会如何的运作。

而工程师为了保持这些事物的稳定,不得不学会按照机器的方式思考,也就是依靠逻辑来判断事物的正误。

而逻辑性强的前提,就是需要有丰富的理论知识。

如果是工程师,他会说:“50%,因为硬币的正反和之前的结果是互相独立的”。

”对于科学知识的信任,是所有工程师的共性。

想要成为一个出色的工程师,就必须对技术和科学有着近乎狂热的信仰。

工程师对技术的信仰,有时会成为偏执的原因。

而这样也带来了社会心理学所说的“知识的诅咒”:专家以术语和他人交谈,失去了与非专业人士沟通的能力 。

既然我们分析了工程师的特点,那么,如果我们想让工程师满足需求,我们该怎么做?

当你只管理一两个工程师的时候,这样可能会有效,可能会留住那些优秀的工程师。

但是,我们需要的是组建一个优秀的工程师团队,仅仅依靠人情,会浪费大部分精力在办公室社交上。

那么,我们需要做到以下几点:多听少说提出问题自我学习证明自己亲自交流1. 多听少说作为一个合格的管理者,我们需要做到和上级汇报,和客户解释,和商沟通…

只有一个“能说会道”的管理者,才是一个优秀的管理者。

而工程师却不得不坐在那,耐着性子,听着对他们毫无意义的空话。

我们知道工程师最喜欢的事情是:用尽可能简单的方式,去解决一个新奇的,有趣的,复杂的,实际的问题,并且因此而挣钱。

而我们也知道,一个问题的长度,是远小于的长度的。

所以,作为问题的提出者,我们需要更多的鼓励工程师占据谈话的主导权。

他们作为天生的问题解决者,一定能提出更加精彩的点子。

“没错呀,我们都是让工程师去解决一个实际问题啊,比如做个类似的搜索引擎。

”这是由于我们创造了错误的问题,并且尝试让工程师去解决。

这些错误的问题,站在我们的角度上,感觉并不是很难。

而站在工程师角度上,这种问题是在故意刁难他们。

那么,我们如何才能问出合适的问题呢?

这是因为我们在判断它的时候,我们依靠的是它的速度来进行判断的。

作为不懂的钢琴技术我们,只能利用锚定效应来估计复杂度:为不熟悉的事物做估计时,我们会以熟悉的事物来作为“锚点”,而估计出来的结果和“锚点”往往相近。

当然,这样的判断大多数情况是正确的。

你会想:“这有什么难的,不就是要你做个小程序来排个序/放大窗口/批量删除嘛”。

我们提出的问题一般都是“难度低,重复性高”。

这类问题大多数人都可以轻易解决,只是想利用机器减少人工的消耗。

而我们的锚点就是“人可以轻易解决的问题”,自然而然的将问题看得很简单。

所以,我们对于问题难度错误的估计,加上预算的紧逼,让工程师很难将注意力集中于提升产品质量上,反而去关心一些无关紧要的事情:如何让管理人员不再来烦我?

正如这样,如果我们不深入理解需求中存在的技术问题,而让工程师头疼于那些非技术原因产生的问题,很容易让最终产品延期又低质。

(至于那个笑话,是一个程序编译时常见的乱码错误)因此,我们作为管理者,首先就需要将一些初级的,非技术的问题消灭掉,从而减少工程师的工作量。

“如果我会的话,我自己做就好了,那就不需要请工程师了。

”我们不需要去懂得如何去实现,而是将基础原理适当的进行了解。

至少做到能够理解工程师口中的专业词汇,就能大大减少我们交流沟通时的障碍。

”有些管理者则默认了这种想法的正确性,平时把自己的姿态放低,给工程师端茶送水,揉肩捶背。

而有些管理者对这种想法嗤之以鼻,与工程师处于“道不同,不相为谋”的冷淡关系。

而且,如果我们每个人都能良好的理解他人的想法,并且按照步骤按时完成,其实我们根本不需要任何管理者。

然而,人与人思考模式有着巨大的鸿沟,管理者则是搭建这些桥梁的关键人物。

明茨伯格的管理者角色理论中提出,管理者需要处理三个方面的问题:人际关系、信息传递、以及决策制定。

那么,我们可以向工程师展现出自己的“信息传递”的能力。

解决办法是:我们可以进行一下角色互换,让工程师来监督我们的PPT制作过程,报告的撰写流程等等。

让工程师能够感受到管理者为项目所作出的努力,感受到管理者作为“沟通的桥梁”所展现出的技能与技术,增加工程师对于管理者的谅解。

5. 亲自交流对于工程师来说,管理者是辅助他们与客户交流的桥梁。

但如果工程师不听从管理者的建议,那么,让工程师直接去体验客户的需求,是解决需求纷争的最佳方案。

我们有三种办法,让工程师直面用户的需求:(1)让工程师使用自己的产品这样的方式最为简便,但是也最不直观,因为工程师往往不是产品的主要受众。

这样的方法可以让工程师很容易发现一些常见问题,但是很难去深入了解客户的特殊需求。

例如:我们为烘培坊开发了一套自动化生产线,但是工程师自己很难依靠这个生产线分析出烘焙坊的真实需求。

(2)让工程师接受用户反馈大多数用户反馈都是传递到了售后部门,然后由售后部门整理后集中发给技术部门。

由于用户和售后部门对于技术的不了解,有些技术上的问题,可能因为被归类为非技术问题而忽略了。

让工程师直面反馈,他们也能逐渐发现问题的规律,可以防止下一次开发犯同样的错误。

然而,客户的反馈往往都是负面的,这样也容易造成工程师对于产品产生一定偏见。

(3)让工程师观察用户如何使用这是最复杂的方法,但是也是最有效的方法。

通过这种方法,工程师可以了解到,用户如何实际使用产品的,也能够为工程师改进产品更多的灵感。

然而,这样的方式会占用大量的开发时间,而且大多数工程师,会对这个方式有如同本能般的抵触——因为这相当于让工程师自己承认,自己的产品有缺陷。

相对于说服工程师,更难的可能是说服整个项目组花费时间来做这些“无用功”。

最后,总结一下管理者和工程师沟通的五个要点:让工程师成为解决问题的主导者选择正确的方向进行沟通提升管理者的专业知识展现管理者的非专业技术促进工程师和客户的直接交流本文由 @卤豆干 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。


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